18年，對(duì)零售企業(yè)來講是非常關(guān)鍵的一年。做好選擇、找準(zhǔn)方向、快速行動(dòng)，可能就會(huì)抓住新的一輪發(fā)展的歷史性機(jī)遇。但如果判斷錯(cuò)誤、找錯(cuò)方向，或者是等等看，可能將會(huì)錯(cuò)過機(jī)遇，喪失企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的大好時(shí)機(jī)。在這個(gè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中，特別要注意不能犯錯(cuò)誤，特別是不能犯方向性的錯(cuò)誤。

根據(jù)我對(duì)目前環(huán)境的分析，18年，包括本輪轉(zhuǎn)型的過程中，在以下12各方面，一定要好好想想清楚，千萬不能犯錯(cuò)誤，要躲過這些坑。

1、對(duì)形勢(shì)的判斷：

判斷準(zhǔn)確形勢(shì)，才能做出正確的戰(zhàn)略選擇。

當(dāng)前的形勢(shì)比較復(fù)雜。一方面中國經(jīng)濟(jì)在下行通道，但是繼續(xù)保持中高速增長。但在宏觀經(jīng)濟(jì)保持中高速增長的環(huán)境下，目前快消品行業(yè)一直處在低迷狀態(tài)。整體行業(yè)的增長速度大大低于宏觀經(jīng)濟(jì)的增長速度。包括零售行業(yè)，在整體社會(huì)商品零售總額保持10%以上增長速度的情況下，骨干零售企業(yè)的增長已經(jīng)連續(xù)五年的持續(xù)下行，看到的16年數(shù)據(jù)是負(fù)增長。

最近有關(guān)行業(yè)情況的信息比較復(fù)雜。商務(wù)部公布的數(shù)據(jù)骨干企業(yè)的情況出現(xiàn)回暖。但從實(shí)際看到的企業(yè)情況不容樂觀。包括國外的零售企業(yè)都一樣。有報(bào)道稱美國的零售店17年關(guān)閉將近7000家，是同期的兩倍，家樂福要?jiǎng)冸x中國區(qū)業(yè)務(wù)，高鑫已經(jīng)出手了大潤發(fā)，全家要關(guān)閉日本的800家店，人人樂17年預(yù)計(jì)虧損4億，新一佳已經(jīng)破產(chǎn)。

包括看到的數(shù)據(jù)和我走訪的零售企業(yè)老板、店長反饋的數(shù)據(jù)都是來客數(shù)在持續(xù)下滑，五年時(shí)間大約下滑了50%。也有很多的行業(yè)人士一直在講，零售沒有新舊之分，零售的本質(zhì)沒有變等一些言論。

所以在當(dāng)前的環(huán)境下，特別需要企業(yè)老板把握好形勢(shì)。千萬不能出現(xiàn)判斷錯(cuò)誤。

我的觀點(diǎn)：綜合目前的國外國內(nèi)行業(yè)狀況，當(dāng)前是零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期。零售必須要轉(zhuǎn)型，必須要轉(zhuǎn)型新零售。

所以形勢(shì)判斷的坑希望更多的企業(yè)能躲過。

2、沒有看清流量的價(jià)值

我的分析：當(dāng)前對(duì)大多零售企業(yè)來講，最大的危險(xiǎn)是沒看清在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，流量對(duì)零售企業(yè)的價(jià)值，沒有好好思考如何轉(zhuǎn)型流量零售的新零售模式。互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，流量已經(jīng)是所有企業(yè)最重要的經(jīng)營資源，不僅對(duì)線上企業(yè)，對(duì)線下企業(yè)同樣也是。企業(yè)必須要擁有足夠的流量才能生存，沒有流量企業(yè)只能消亡。

流量=客流，又不同于客流。說流量等于客流，因?yàn)榱髁烤褪穷櫩?。說不等于客流，因?yàn)榱髁克皇悄壳昂唵蔚牧闶燮髽I(yè)與顧客之間的關(guān)系，之所以客流變成為流量，是因?yàn)檫@種顧客關(guān)系是變成為互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的一種連接關(guān)系，顧客變成為數(shù)字化，變成為可鏈接、可互動(dòng)，變成為企業(yè)的一種數(shù)字化資產(chǎn)。顧客與企業(yè)之間的關(guān)系，變成為一種相對(duì)緊密的關(guān)系，因?yàn)橛辛嘶ヂ?lián)網(wǎng)的連接。

電商企業(yè)的核心資源就是流量。阿里為什么這么值錢?市值達(dá)到近5000億美金，核心就是他擁有5億多的注冊(cè)用戶，并在一直保持增長。

在線上流量增長放緩的情況下，目前線上企業(yè)已經(jīng)開始大肆走入線下，收割線下流量資源，導(dǎo)入線上。盒馬模式就是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的線上走入線下，把線下流量資源導(dǎo)入線上的成功案例。目前線上企業(yè)已經(jīng)在大規(guī)模地收購線下零售企業(yè)，其目標(biāo)主要瞄向流量資源。必將把更多的線下用戶用互聯(lián)網(wǎng)手段實(shí)現(xiàn)鏈接，把線上與線下的流量資源更好地融合。

如果線上企業(yè)把更多的顧客實(shí)現(xiàn)了鏈接，如果線上企業(yè)融合線下在商品、體驗(yàn)、交付效率上再作進(jìn)一步的改善，其競(jìng)爭力將會(huì)進(jìn)一步放大。目前盒馬的成功已經(jīng)在證明這一現(xiàn)象。

目前迫切需要線下企業(yè)看清流量的價(jià)值，看清互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下如何用連接手段改善與顧客的之間“一夜情”關(guān)系，逐步走向注冊(cè)制、把顧客變成為一種數(shù)字化資產(chǎn)，變成為可鏈接、可互動(dòng)，通過鏈接去深度影響顧客。

流量零售，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變學(xué)會(huì)適應(yīng)流量零售的運(yùn)作方式，要把引流、顧客粘性、復(fù)購率、打造顧客價(jià)值作為經(jīng)營的主線。

要特別看清，未來零售企業(yè)的價(jià)值，不是你有多少店，銷售規(guī)模有多少，主要是看你有多少注冊(cè)會(huì)員，他們的活躍度如何，他們的顧客價(jià)值有多高，忠誠度有多高。

目前，看到生鮮傳奇、良品鋪?zhàn)拥壬贁?shù)零售企業(yè)已經(jīng)在做這樣的嘗試。所以，零售企業(yè)需要盡快轉(zhuǎn)變流量零售思維。如果還是以往的思路，將會(huì)是一個(gè)“坑”。

3、盲目調(diào)整門店：

目前很多企業(yè)都在思考調(diào)整門店。包括百貨店、大賣場(chǎng)、超市、便利店、藥店、水果店等各種專業(yè)店。

當(dāng)前，門店肯定要調(diào)整，還需要盡快調(diào)整。但是，門店調(diào)整前，當(dāng)家人一定要好好想想清楚。一定不能盲目下手。不然你的調(diào)整可能會(huì)花冤枉錢。門店調(diào)整一定要先調(diào)理念，零售的理念沒有變堅(jiān)決不能調(diào)。有關(guān)門店調(diào)整該怎么調(diào)?我在“大賣場(chǎng)應(yīng)該怎么調(diào)”一文中做過系統(tǒng)的闡述。本文不再展開講。

17年，看過很多的調(diào)整門店，很多企業(yè)是花了冤枉錢。包括市百一店、RISO等等。理念變了，然后才能調(diào)整門店。按照新理念調(diào)整的門店可能是一次重要的機(jī)遇，如果還是基于以往的理念調(diào)整門店，可能是一個(gè)“大坑”。

4、加速開店

18年，看到多家企業(yè)都在宣布要加速開店。步步高要開100家，盒馬要舍命狂奔，僅在北京市場(chǎng)就要開30家，生鮮傳奇要進(jìn)入南京市場(chǎng)，蘇寧要開3000家店等等。

加快開店，很好。但是不是變革了零售理念、模式?如果還是繼續(xù)以往的理念、模式，期望數(shù)字化、+餐飲就能改變根本問題，還是要慎重一點(diǎn)。

開店一定要掌握節(jié)奏，其實(shí)當(dāng)家人的核心職能是要掌握好節(jié)奏?，F(xiàn)在你有一百家店，明年再開三十家店，可能還會(huì)在你的掌控當(dāng)中，如果你想再開100家，可能就已經(jīng)超出了你的掌控能力，和資源配置能力。

最起碼你會(huì)很累、很累、很累。并且，目前的零售競(jìng)爭環(huán)境，已經(jīng)沒有給你再調(diào)整的機(jī)會(huì)，必須要保證開業(yè)一次成功。特別是看到的目前一些企業(yè)全國布局、分散開店、沒有市場(chǎng)密度的開店模式真是很擔(dān)心。零售發(fā)展一定要掌握市場(chǎng)密度，分散開店的成功概率，存在太大的不確定性。

5、自有品牌

當(dāng)前，很多企業(yè)面對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)壓力，押寶自有品牌。把工作的重點(diǎn)更多地放在了自有品牌的開發(fā)上。自有品牌可以做，但是不是當(dāng)前最緊迫的一項(xiàng)工作?通過自有品牌是不是可以能夠有效解決企業(yè)的當(dāng)前困境問題?自有品牌到底有多大的市場(chǎng)需求?靠自有品牌提升毛利到底是否可行?當(dāng)前是不是推自有品牌的最時(shí)期?

這些問題還是需要好好想想清楚。

我的觀點(diǎn)：當(dāng)前的零售一定是要系統(tǒng)化的新零售變革問題。如果你還是把眼光只是盯在商品上，怕是沒有看準(zhǔn)當(dāng)前的變革環(huán)境。

當(dāng)前一定不能只看商品，而要看流量，看顧客，你的來客數(shù)在不斷下滑，你開發(fā)了自有品牌，能把他們拉回來嗎?

最起碼，當(dāng)前絕對(duì)不是推自有品牌的最佳時(shí)機(jī)。因?yàn)槭袌?chǎng)在往下走，在這樣的環(huán)境，推出一個(gè)新品牌，難度是很大的。

6、小業(yè)態(tài)、門店由大變小

從15年開始，特別是外資大賣場(chǎng)開始試水小業(yè)態(tài)、便利店、社區(qū)店。麥德龍、家樂福等試水便利店、社區(qū)店，家樂福、沃爾瑪在嘗試將賣場(chǎng)變小，由一萬以上，變小為幾千平。

目前看，試水小業(yè)態(tài)、便利店、社區(qū)店他們走的并不順利，麥德龍已經(jīng)關(guān)掉了他的合麥家便利店，看到的家樂福社區(qū)店，運(yùn)行的并不理想。目前分析，大賣場(chǎng)變小，可能也是一個(gè)錯(cuò)誤的選擇。因?yàn)楦嗟臉?biāo)準(zhǔn)超市、社區(qū)店現(xiàn)在面臨同樣的經(jīng)營壓力。

所以，我還是建議，零售的變革一定要系統(tǒng)化的思考變革，千萬不能是這種簡單化思維的零售變革。這種思維有點(diǎn)自欺欺人的感覺。

小業(yè)態(tài)、社區(qū)店有它的優(yōu)勢(shì)，距離更近、更便利、更溫暖。但是，必須要看到小業(yè)態(tài)也存在顯著的先天不足。商圈固定、品類受限。特別是商圈固定，在目前市場(chǎng)分層化的環(huán)境下，將會(huì)帶來新的挑戰(zhàn)。

在當(dāng)前都面臨流量分流的環(huán)境下，便利店、小業(yè)態(tài)絕對(duì)不會(huì)是“世外桃源”“一枝獨(dú)秀”，只是這種分流不會(huì)像大賣場(chǎng)、百貨店這樣的大店來的那么猛烈、那么急促。我看到的數(shù)字，日本便利已經(jīng)連續(xù)20個(gè)月來客數(shù)呈負(fù)增長。

所以變革小業(yè)態(tài)、便利店、社區(qū)店、由大變小，還是需要好好分析，小業(yè)態(tài)恐怕不是“避風(fēng)港”。

7、線上

目前看，前期一些零售企業(yè)的全渠道，怕是方向、模式走偏了。包括牛、狗、猴、凡都在調(diào)整。全渠道一定要做，但是做全渠道一定要找準(zhǔn)方向。不能都跟馬老師、東哥后面跑，也不能都跟盒馬學(xué)。

線下企業(yè)的全渠道是要首先明確的是全渠道找流量的理念。也就是在目前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，你要首先學(xué)會(huì)從線上找流量，因?yàn)榱髁恳呀?jīng)分布在線下與線上，你要學(xué)會(huì)從線上與你的目標(biāo)顧客建立連接。

其實(shí)，特別重要的是零售企業(yè)還要清楚，當(dāng)前，企業(yè)的全渠道，與+互聯(lián)網(wǎng)改造你的企業(yè)是要分別思考，全渠道、數(shù)字化只是戰(zhàn)術(shù)，全面+互聯(lián)網(wǎng)改造你的企業(yè)才是根本。一定不能認(rèn)為你做了全渠道，+了APP，對(duì)接了美團(tuán)、有贊、多點(diǎn)，就是數(shù)據(jù)化了，你就是互聯(lián)網(wǎng)改造了。

最近看了物美的聯(lián)想橋店，改造漂亮了，但是整體布局還是以往的大賣場(chǎng)模式，雖然在積極推多點(diǎn)，但是這樣的調(diào)整恐怕會(huì)存在一些風(fēng)險(xiǎn)。

8、會(huì)員制

會(huì)員制肯定是當(dāng)前及未來零售企業(yè)要特別重視的一項(xiàng)重要變革。但是，當(dāng)前談會(huì)員制，一定要轉(zhuǎn)變觀念。

以往的零售企業(yè)會(huì)員制，只是對(duì)會(huì)員購買做出的一種記帳，然后給予一種相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。并沒有高度的體現(xiàn)營銷與互動(dòng)的理念。

今天的會(huì)員制，需要轉(zhuǎn)變一種營銷顧客的理念。需要借助互聯(lián)網(wǎng)的連接手段，實(shí)現(xiàn)與顧客的鏈接，并能實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)互動(dòng)，以一種營銷的思維，借助互聯(lián)網(wǎng)的鏈接，打造顧客價(jià)值。

我體驗(yàn)過全家的會(huì)員制，下載APP完成注冊(cè)，每次消費(fèi)提報(bào)手機(jī)號(hào)，消費(fèi)完畢馬上有手機(jī)短信提示本次消費(fèi)積分金額，等于多少錢。登錄全家APP可以查詢積分信息、商品信息、促銷信息。相對(duì)來講實(shí)現(xiàn)了顧客互動(dòng)。

盒馬的會(huì)員制，強(qiáng)制下載APP，完成注冊(cè)，消費(fèi)積分，用APP與顧客完成互動(dòng)營銷，用會(huì)員模式，認(rèn)領(lǐng)小盒馬等游戲機(jī)制，打造顧客價(jià)值。

會(huì)員制一定要好好的做，但是一定要轉(zhuǎn)換思維。這種思維就是營銷顧客的思維，是用互聯(lián)網(wǎng)的連接手段營銷顧客。

9、減成本：

面對(duì)業(yè)績的壓力，一些零售企業(yè)的成本控制幾乎走入極端化。

據(jù)了解，有的企業(yè)原來門店400多員工，減到了200人，便利店每班減到了1人(看來再也不能減了，否則就成了為人店了)，大潤發(fā)把連卷袋撕成單個(gè)的，顧客要一次只給一個(gè)，甚至有的門店把連卷袋藏起來，不能讓顧客隨便用。

減費(fèi)用肯定是必須的。但是過頭了，就是一個(gè)“坑”，是一個(gè)“火坑”，這種做法，是完全不計(jì)后果的。

建議，對(duì)顧客的成本一定不能過度的減少，譬如連卷袋，門店的成本控制一定不能過度，因?yàn)殚T店是創(chuàng)造業(yè)績的。

10、超市+餐飲

目前，大多企業(yè)在門店調(diào)整過程中，都在嘗試超市+餐飲。仿佛超市+餐飲是唯一的新零售形式，仿佛超市+餐飲是根本出路。還是那句話，盒馬模式是新零售形式，但不會(huì)是唯一的新零售形式，超市+餐飲是新零售形式，但不會(huì)是唯一的新零售形式。

超市+餐飲適合于那些商圈的門店還是有一定的局限性。餐飲的運(yùn)作相對(duì)于包裝商品還是有一定的復(fù)雜性。

包括如何+餐飲，怎么做餐飲定位?餐飲與包裝商品如何融合?餐飲發(fā)揮哪些作用?看到的一些店+餐飲不倫不類，賣場(chǎng)有點(diǎn)搞得“烏煙瘴氣”，油煙味很重，賣場(chǎng)環(huán)境變得很差，有些整體賣場(chǎng)融合的不好，包括京東生鮮店，這種+餐飲的價(jià)值并不是很大。

盒馬的+餐飲有他自身的商業(yè)模式道理。他做餐飲是為了突出生鮮，做流量。門店可以引流、提升顧客體驗(yàn)的模式、品類很多，不一定是非要+餐飲。

11、聯(lián)營變自營

面對(duì)業(yè)績下行，一些企業(yè)，特別是百貨企業(yè)，把原因歸結(jié)到聯(lián)營還是自營的模式問題上了。認(rèn)為導(dǎo)致業(yè)績下滑的主要原因是聯(lián)營?？峙逻@個(gè)判斷需要謹(jǐn)慎考慮。

當(dāng)前的根本問題不是聯(lián)營還是自營的問題。是環(huán)境變化、消費(fèi)變化、互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，導(dǎo)致零售企業(yè)需要深度變革的問題。聯(lián)營也可以做好，自營不一定就能做好。關(guān)鍵在于管理。徹底轉(zhuǎn)自營你的人才、模式、管理是否能夠匹配。

從百貨店單純從商品調(diào)整的角度講，目前需要打破品類化、品牌化布局模式，改變?yōu)閳?chǎng)景化布局模式。所以，不能盲目轉(zhuǎn)自營，如果還沒有清楚門店應(yīng)該怎么調(diào)整，轉(zhuǎn)自營可能就是一個(gè)“坑”。

12、加生鮮

面對(duì)當(dāng)前的環(huán)境，一些企業(yè)也在積極地嘗試+生鮮，特別是一些便利店企業(yè)。711在嘗試、全家也在嘗試。生鮮具有高頻性，具有引流價(jià)值，但前提是適合的商圈，你能做好的前提下。

王衛(wèi)總為了打造生鮮傳奇的生鮮模式，花了三年的時(shí)間打造供應(yīng)鏈體系，從基地、整理、配送、前端銷售模式進(jìn)行打磨。

顧教授曾經(jīng)說過：生鮮的核心在后端，在供應(yīng)鏈，其次在前端。

如果要好好的+生鮮，首先必須要在打造供應(yīng)鏈方面下功夫。當(dāng)然也可以和其他好的生鮮企業(yè)合作。前端的門店銷售也有一定的復(fù)雜性。

來源：億歐鮑躍忠