新零售概念是去年由馬云先生在云棲大會上首次提出，涵蓋線上線下以及物流無縫的整合。而阿里巴巴CEO張勇先生也在不同對新零售的場合進行了進一步的詮釋，認為新零售的核心是一個數(shù)據(jù)驅(qū)動下的人、貨、場的關(guān)系的重構(gòu)，其最終落腳點仍然是在消費者價值上。

　　那么到底品牌商應(yīng)該如何解讀新零售?貝恩和阿里研究院此次聯(lián)合發(fā)布本次報告，也是嘗試對新零售進行解讀。我們可以先了解一下中國到底在發(fā)生什么樣的變革，并基于此來進一步解讀新零售。

　　從全球范圍來看，中國現(xiàn)在已經(jīng)當之無愧的處于全球數(shù)字經(jīng)濟創(chuàng)新領(lǐng)頭羊的位置上，從幾個最關(guān)鍵的指標來看，不論是網(wǎng)民數(shù)量，移動支付的金額，還是物流業(yè)務(wù)規(guī)模，我們都已經(jīng)遠遠超過了世界上原來惟一的超級大國。

　　眾所周知中國傳統(tǒng)上有三張名片，包括人口數(shù)量眾多，制造也實力強大，出口規(guī)模長期處于領(lǐng)先地位。但是現(xiàn)在經(jīng)過這幾十年高速的發(fā)展之后，中國新的名片已經(jīng)更多的聚焦在了數(shù)字經(jīng)濟，創(chuàng)新和消費領(lǐng)域這三張新名片上，這也是新零售產(chǎn)生的歷史背景。

　　所以對于新零售，我們認為它包含兩個層面，首先是在數(shù)據(jù)驅(qū)動的情況下，人、貨、場這三要素的本身實現(xiàn)的重新的定義。

　　•人不再像原來那樣只是一個被動接受的消費者，而變成了既是消費者，又是生產(chǎn)者的雙重角色。在數(shù)據(jù)驅(qū)動化的情況之下，真正形成的品消共創(chuàng)的新型的人，它既購買產(chǎn)品，也分享它的感受，幫助品牌共同進行持續(xù)的傳播。

　　•貨本身也不再是交付消費者價值的惟一載體，而變成了服務(wù)體驗的一部分，共同來創(chuàng)造消費者的價值。

　　•場的變化更大。傳統(tǒng)的零售的場是一個固定的交易場所，可以是線上也可以是線下，但是在新零售的場景之下，所有的觸點，所有的場景，都可以轉(zhuǎn)化為一種服務(wù)提供和體驗的場所，都可以成為新的零售的場。

　　這幾者的關(guān)系也在發(fā)生變化，過去我們是在固定的場所之內(nèi)，消費者在現(xiàn)有的商品之中進行選擇，進行最高效的匹配，這是傳統(tǒng)零售達到的最佳狀態(tài)。在新零售之下，我們以消費者顯性的和潛在的需求為中心，定制化的打造商品和服務(wù)，在所有最適合的場景下來完成服務(wù)和交易，成為一個整體而無處不在的消費場景。所有這些我們都可以認為，是新舊零售的最大差異。

　　在這樣的新零售之下，對于品牌商有什么樣的影響呢?我們關(guān)注的是視角，新零售雖然是零售，但是品牌真正觸達消費者，實現(xiàn)他的品牌價值的核心戰(zhàn)場，對品牌商究竟有什么影響呢?我們覺得因為有了數(shù)據(jù)驅(qū)動的新的人，品牌商第一次可以深刻的理解消費者的需求，包括顯性需求，隱性需求，以及沒有被激發(fā)出來的需求，這種理解可以讓品牌真正圍繞消費者來創(chuàng)造他所需要的個性化的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　貨物本身所發(fā)生的變化以及其交易方式，也給發(fā)展新零售的品牌商提供了無窮多的全新可能。所有這些最終的實現(xiàn)，有賴于品牌商用全新的視角和利用數(shù)據(jù)資源來驅(qū)動所有的行為，用數(shù)據(jù)來重新定義他和消費者之間所有的關(guān)系，真正從消費者運營的視角來進入一個品消共創(chuàng)的時代。

　　當然這也給所有的品牌商帶來了全新的挑戰(zhàn)，因為傳統(tǒng)靠著規(guī)模效應(yīng)已經(jīng)占據(jù)了領(lǐng)先地位的那些大品牌，優(yōu)勢可能會突然消失，而那些新銳品牌則有可能通過更好的數(shù)據(jù)把控，實現(xiàn)彎道超車，加劇整個市場的競爭。

　　品牌商如何應(yīng)對新零售

　　在這種情況之下，競爭的基本要素完全被改變，競爭的生產(chǎn)資料也在改變，生產(chǎn)關(guān)系同樣在改變，品牌商如何應(yīng)對?我們認為有6個大的主要的方面，品牌商必須重新思考，才能真正應(yīng)對新零售。

　　最頂層的部分我們稱之為是明道，其核心是：經(jīng)營的理念要真正形成一個以消費者為中心，經(jīng)營消費者，創(chuàng)造體驗、數(shù)據(jù)、智能、互聯(lián)、驅(qū)動的一種全新的經(jīng)營模式。但是明道要靠優(yōu)術(shù)來把道真正發(fā)揮出來，有三個最重要的術(shù)，包括研發(fā)生產(chǎn)與供應(yīng)鏈，到營銷方式與消費者運營，再到通路管理以及與新的零售物種的合作。這三個方面是優(yōu)術(shù)的組成部分。

　　最下面還有兩個非常重要的基礎(chǔ)：一個是組織模式的轉(zhuǎn)型，另一個是如何擁抱各種各樣已知的未來將要到來的新技術(shù)。

　　對于當前零售，我們強調(diào)的是一種以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營方式，很多企業(yè)能夠做到單品的經(jīng)營，已經(jīng)是一種在現(xiàn)有的零售體系下非常極致的經(jīng)營模式。但是未來在以消費者為中心的經(jīng)營模式下，我們強調(diào)的是單客的經(jīng)營，是圍繞每一個顧客，每一個最終消費者，圍繞他的體驗，圍繞他的終身價值持續(xù)的互動，持續(xù)的挖掘通過數(shù)據(jù)來把價值在消費者和品牌兩端都進行量化。因此，數(shù)據(jù)變成我們未來最核心的打通整個商業(yè)鏈路核心的生產(chǎn)資料。

　　我們強調(diào)消費者的價值，那么消費者的價值如何來創(chuàng)造?所有的品牌商都必須回到消費者這個原點，考慮消費者的生命周期如何喚醒需求，如何協(xié)助消費者探索、研究、發(fā)現(xiàn)自我，如何協(xié)助他更好的進行決策，如何使用升級和服務(wù)關(guān)懷，以及最終的推薦，其中的每一個環(huán)節(jié)都有巨大的價值，可以供企業(yè)挖掘，首次購買的價值，消費升級的價值，復購的價值，外延進行口碑傳播推薦的價值，每一個品牌商都應(yīng)該從每一個單個消費者創(chuàng)造價值的視角來對消費者進行分析、歸類，進行服務(wù)，最終從整個消費者生命周期的角度，來實現(xiàn)價值最大化。

　　要做到這一點，數(shù)據(jù)正在變成最重要的生產(chǎn)資料，數(shù)據(jù)會驅(qū)動我們企業(yè)的內(nèi)環(huán)，通過數(shù)據(jù)打通我們原來割裂的各個不同的職能，但更重要的是把數(shù)據(jù)要和我們外部生態(tài)系統(tǒng)同樣形成一個外環(huán)，不斷用360度豐富的全方位的消費者的數(shù)據(jù)來補充、深化對消費者已經(jīng)有的理解，更好的還原消費場景，更好的為消費者提供服務(wù)，也更好的衡量消費者的價值。所以打通內(nèi)外兩個數(shù)據(jù)的閉環(huán)，是我們未來實現(xiàn)以真正消費者為經(jīng)營的品牌經(jīng)營之道的核心。

　　新零售三大支柱之研發(fā)及供應(yīng)鏈

　　第一根支柱是產(chǎn)品的研發(fā)及供應(yīng)鏈。傳統(tǒng)的研發(fā)是一個線性的過程，通過傳統(tǒng)的方式進行抽樣調(diào)研，逐步開發(fā)出最終的產(chǎn)品。但是在未來的新零售的場景之下，所有的研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈，包括零售，都將圍繞著消費者時時的進行互動，進行交互，在這個領(lǐng)域里面，可以允許品牌商更加快速的直接和消費者進行共創(chuàng)，進行產(chǎn)品快速的迭代，而極大的提升我們研發(fā)的效果。

　　其中在的新零售場景之下，經(jīng)常被關(guān)注的就是定制或者C2B。很多人一想到定制，就認為是全部個性化，像一件裁剪的西服一樣的個性化商品，其實這是對定制非常狹義的一種理解。我們認為個性化的定制C2B，實際是一個廣泛的光譜，從不改變現(xiàn)有的供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，不改變現(xiàn)有的產(chǎn)品，只是針對消費者特定場景的需求，進行簡單的組合、外包裝的一些加工，再到真正的完全定制。

　　逐漸的品牌商可以把消費者的聲音融入到自身產(chǎn)品的某些特性的定制之中，甚至為消費者制定全新的個性化的產(chǎn)品。所以這是一個光譜，每個企業(yè)、每個品牌商，應(yīng)該在不同的階段針對不同價值的客戶群，根據(jù)他們的需求，選擇具體的定制的方法。

　　在這個方面有個很經(jīng)典的案例，就是奧利奧音樂盒。通過數(shù)據(jù)化和天貓平臺的資源對于產(chǎn)品本身進行定制，創(chuàng)造個性化的體驗，而且商品本身也不再是簡單的餅干，而是體驗的一部分，通過多方生態(tài)的合作，讓創(chuàng)意極大的縮短了產(chǎn)品開發(fā)的時間，同時也引入了大量的全新的客流，成功的實現(xiàn)了一個通過消費者創(chuàng)意驅(qū)動新的產(chǎn)品開發(fā)，極大的把天貓整個生態(tài)系統(tǒng)得到的體現(xiàn)。

　　除了我們產(chǎn)品本身的創(chuàng)意之外，另外一個非常重要方面就是智慧化的供應(yīng)鏈。中國的供應(yīng)鏈走過幾個階段，最新的智慧化供應(yīng)鏈之下，強調(diào)的是鏈路實時的可視化，可以用具體的現(xiàn)實的銷售來驅(qū)動整個鏈路的優(yōu)化，調(diào)整大量作業(yè)的自動化在不同的環(huán)境下極大的提升效果，以及分析的智能化，通過人工智能，大數(shù)據(jù)的算法，主動預測達到整個鏈路的最優(yōu)。

　　雀巢已經(jīng)通過阿里巴巴集團生態(tài)實現(xiàn)了全渠道一盤貨，大家可以看到線上線下的各種渠道在整個供應(yīng)鏈上實現(xiàn)的倉儲、配送、供應(yīng)鏈的協(xié)同，極大提升供應(yīng)鏈服務(wù)的水平，有貨率從78%提高到95%，物流成本也大幅度的降低，跨區(qū)的調(diào)貨從60%降到了10%，配送時效也得到了很大的提升。這些就是一些未來已來的案例，隨著我們更多的品牌有更多的數(shù)據(jù)，利用數(shù)據(jù)來驅(qū)動我們的研發(fā)和供應(yīng)鏈，這些案例會給大家所有的品牌商帶來越來越多的價值。

　　新零售三大支柱之營銷方式與消費者運營

　　對于第二根支柱，真正以消費者的生活場景為中心的營銷，不是把消費者帶到我們的品牌里，而是品牌要回到消費者的生活之中，來進行全方位的、全生命周期的消費者價值運營。一個消費者每天有諸多不同的觸點，由于信息技術(shù)的發(fā)展，所有的觸點都變成可捕捉的新興的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。作為品牌商要把品牌的投入作為一種費用來看待，但是它究竟落到哪個具體消費者身上，產(chǎn)生什么樣的具體效果，無從知曉，轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N品牌資產(chǎn)的思維。每一筆和消費者的投資產(chǎn)生過的互動，以某種形式實際都可以記錄在品牌的數(shù)據(jù)資產(chǎn)負債表上。大部分企業(yè)還沒有這樣的資產(chǎn)負債表。

　　如果我們認為未來企業(yè)最重要的資產(chǎn)就是數(shù)據(jù)資產(chǎn)，要通過數(shù)據(jù)資產(chǎn)來驅(qū)動所有業(yè)務(wù)的經(jīng)營，實現(xiàn)以消費者價值為中心的應(yīng)用模式，首先要建立是一張數(shù)據(jù)資產(chǎn)負債表，這個表里面有很多的信息是通過品牌直接獲得的，也有很多的信息必須依靠三方的平臺來進行補充。

　　一個非常鮮活的案例，就是博世通過大數(shù)據(jù)鎖定了目標人群，然后通過線上線下協(xié)同的閉環(huán)營銷逐步收攏、聚集、過濾這些潛在的顧客，最終實現(xiàn)轉(zhuǎn)化之后，再通過運營持續(xù)的豐富，持續(xù)的經(jīng)營這些客戶，全生命周期的價值。實現(xiàn)了高效率的提升，不管是注冊品牌開始跟消費者發(fā)生初步的關(guān)系，到購買、轉(zhuǎn)化，各個不同品牌漏斗的旅程，都發(fā)生了重大的提升。

　　雅詩蘭黛也是一個具體形象地例子，并且使用了一些非常形象地詞語，比如種草階段，要種子通過對某些特定內(nèi)容的運用，內(nèi)容的互動，把這些消費者先集聚起來形成種子，之后是長草的階段，這些種子究竟能不能發(fā)芽，要給它持續(xù)的肥料，持續(xù)的滋養(yǎng)，最終達到成熟之后，我再進入割草階段，還要把顧客留在這里，持續(xù)的經(jīng)營，持續(xù)的給它養(yǎng)分，讓它繼續(xù)成長。形成了一個完整的花園經(jīng)營生態(tài)。在這個里面大家可以利用天貓平臺的能量，大數(shù)據(jù)的能量，快速的在千萬級的個性化的單個的層次來進行經(jīng)營，來收斂，來最后進行轉(zhuǎn)化。

　　新零售三大支柱之通路管理與零售物種

　　對于第三個支柱，不管是產(chǎn)品研發(fā)也好，用戶經(jīng)營也好，對于大部分傳統(tǒng)的品牌商來講，最終還要靠通路、渠道，來實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的變現(xiàn)。在零售行業(yè)一直有三個相互關(guān)聯(lián)的方面，即成本、覆蓋和控制力。管理渠道就是對這三個方面進行艱難的取舍，可以選擇花大力氣把終端控制住，讓它做想做的事情，賣想賣的價格，但這需要大量的資金的投入，也可以選擇低成本，或者選擇廣覆蓋，但這長期以來一直是一個艱難的取舍，永遠是這個三角形，品牌商只能占住一邊，最多占住兩邊。如果要高控制，要覆蓋，就不可能有低成本。如果要低成本，就只有選擇放棄控制，或者放棄覆蓋，這種兩難的選擇永遠是傳統(tǒng)品牌商面臨的一個困惑。

　　但是在新零售這個環(huán)境之下，因為品牌和數(shù)據(jù)賦能，第一次我們把整個供給曲線實現(xiàn)了供給側(cè)改革，把它的位置整個移動了。第一次可以同時有高控制、低成本和廣覆蓋，因為技術(shù)的突破和生態(tài)的構(gòu)建實現(xiàn)了三者兼得。在這個其中已經(jīng)涌現(xiàn)出大量的不同的全新的，面向傳統(tǒng)零售的新型的平臺，包括合作型的、撮合型的、顛覆型的，各種各樣的智能分銷平臺，都是從不同的視角來針對傳統(tǒng)零售面臨的成本、覆蓋和控制力三者不可兼得的難題進行整合。

　　其中一個優(yōu)秀的代表，是阿里正在大力推進的零售XX模式，通過中間零售的平臺，把品牌和零售商第一次直接通過信息連接在一起，同時把消費者的行為，通過大數(shù)據(jù)環(huán)境和線下生態(tài)進行了打通，對于我們的品牌商來講，可以以更大的透明度來觀察到真正發(fā)生在最后一公里乃至最后一米的線下零售情況，而且大力的提升了整個倉配的體系，對于我們傳統(tǒng)的零售商來講，也是一個大力競爭力提升的機會。

　　綾致集團就是運用新零售的一個突出的典范，綾致集團旗下有諸多知名的品牌，已經(jīng)建立了相對完善的線下會員體系，通過新零售，他們把線上線下會員體系徹底的打通，而且根據(jù)顧客具體的洞察，實現(xiàn)了真正的千人千面的營銷活動。而且本身每一個門店他們也進行了全面的改造，真正的實現(xiàn)了線上線下一體化的運營。實現(xiàn)了千萬級會員精細化，單客精細運營，以及大幅度供應(yīng)鏈效率的提升。

　　而天貓小店最后一公里的前沿，現(xiàn)在也在如火如荼的開展。盒馬也是阿里新零售打造的標桿樣版，線上線下會員體系、物流配送全面的整合，大幅度提升消費者的體驗。

　　最終總結(jié)下來在這根支柱上，新零售降低了品牌的溝通成本，并通過洞察在無所不在的場中提升了對客戶者的理解，強化了對消費終端運營的能力，讓我們把最優(yōu)的產(chǎn)品組合帶給消費者，實現(xiàn)我們雙方價值的最大化。

　　新零售的兩大基礎(chǔ)

　　最后對于支柱的兩個基礎(chǔ)。外邊任何的新的生產(chǎn)關(guān)系必然會對傳統(tǒng)的組織模式產(chǎn)生巨大的影響。過去這幾十年，海爾、華為，當時的領(lǐng)軍企業(yè)都在組織模式上也提出了很多的創(chuàng)新?，F(xiàn)在阿里巴巴集團其實也在提出全新組織模式上的重構(gòu)。

　　大部分的企業(yè)根據(jù)自己不同的階段，對于自己的組織模式進行全新的思考，從最簡單的建立一個數(shù)據(jù)化的銷售隊伍，到進一步的開展消費者運營、營銷，到成立一個最終整合的數(shù)字化部門，全面驅(qū)動產(chǎn)品創(chuàng)新、銷售、零售、營銷等等，但是這沒有一個標準的答案，每個企業(yè)根據(jù)自己的情況，要進行量身定制。但這背后有共性的東西是：面對新零售，面對數(shù)據(jù)驅(qū)動這種高速變化的外部環(huán)境，所有的企業(yè)也必須利用一種敏捷的平臺化的方式，來重新設(shè)計自己組織體系，才能夠應(yīng)對未來的變化。

　　最后一個基礎(chǔ)強調(diào)的是新技術(shù)的應(yīng)用。在企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)從大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)到人工智能、機器人和3D打印，有諸多的技術(shù)，企業(yè)必須從戰(zhàn)略的視角進行關(guān)注，思考這些技術(shù)對于企業(yè)未來發(fā)展的應(yīng)用意義。所有的這些我們都應(yīng)該把它整合在一張數(shù)字化轉(zhuǎn)型藍圖之中，每個企業(yè)都要清晰的認識到自己的起點在哪里，最終想到去什么樣的地方，想達成什么樣的目標，中間是不同的路徑和關(guān)鍵維度的選擇，我們都要有所突破，清楚每一個里程碑是什么，并且最終都能在新零售的浪潮之下，繪出一張自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)型藍圖，一張藍圖繪到底，挽起袖子加油干!

　　來源：慎思行