傳統(tǒng)配送就是將商品直接配送到客戶的家中，差別只不過在于是否是自建的物流以及商品來源位置(倉庫或者店鋪)而已：亞馬遜作為純電商起家的零售商，核心思路就是從倉庫將商品送到消費者家中，而沃爾瑪明顯還利用了自己的實體店鋪，實現(xiàn)“店鋪配送(Ship-from-the-store)”。

　　繼續(xù)往下挖，就產(chǎn)生了不同。

　　1、亞馬遜：技術(shù)為先，搞個大新聞再說

　　比起沃爾瑪在全美布局的4700家實體店，亞馬遜那幾個書店明顯是不夠看的——而且那里主要以電子產(chǎn)品、書籍以及體驗為賣點。

　　所以，在一般商品方面，亞馬遜一方面學(xué)了一下傳統(tǒng)零售的“自提”邏輯，另一方面就從自己最擅長的技術(shù)方面出發(fā)，做了自己的“新零售”。

　　在“學(xué)習(xí)傳統(tǒng)零售”這方面，亞馬遜在今年3月份內(nèi)測了自己的“生鮮提貨點(Amazon Fresh Pickup)”，整體邏輯類似于傳統(tǒng)店的“開車自提”。

　　差別在于，亞馬遜的生鮮自提可以在最短15分鐘內(nèi)為顧客準備好商品，等著他馬上來取;同時還把這項服務(wù)和自己的會員體系(Prime)連了起來。

　　這項服務(wù)目前已經(jīng)開始了初步對外測試。

　　另一方面，就是傳統(tǒng)的配送到家。

　　亞馬遜傳統(tǒng)邏輯是在美國建立大型物流倉儲中心，然后利用自己的人員或者UPS等快遞機構(gòu)來實現(xiàn)送貨，而且會員2天內(nèi)免費送達。

　　對于人力成本高、開除員工成本更高的美國來說，這簡直就是花花的銀子流走了——還好，99美元/人·年的會員費在一定程度上抵消了這個物流成本。

　　所以，亞馬遜就從技術(shù)角度進行了測試：如果人很貴，那么無人機呢?

　　測試顯示，無人機的單筆配送成本是小于1美元的。唯一的要求是重量在5磅以下，距離在10英里內(nèi)，而貝索斯(Jeff Bezos)曾表示亞馬遜86%的訂單都是在5磅以下!

　　而且在2016年12月，亞馬遜也確實成功實現(xiàn)了無人機送貨，為一位英國用戶配送了一個Amazon電視盒和一包爆米花。

　　從更細的角度看，就要回答兩個問題：既然是無人機配送到家，那么我應(yīng)該從哪給無人機配貨?無人機又應(yīng)該怎么樣把商品交給用戶?

　　這時候如果是從郊區(qū)將商品裝載在無人機，讓機器飛到用戶家里，然后再返程，這個成本就很高了，而且有很多不可控因素。

　　因此亞馬遜目前還是在構(gòu)想階段，并將一些“可行的方案”申請了專利。

　　方案1

　　第一個方案就是倉庫將無人機裝上商品，然后將無人機放在一個“天空母艦”上，母艦飛到一個位置后，相應(yīng)無人機從母艦脫落，當其下降到一定高度后，自動飛到相應(yīng)地點，放下貨物后，自己再飛回地面?zhèn)}庫(放心，它已經(jīng)飛不回母艦了)。

　　這個方案還有個小的升級版，就是在母艦上也放一些商品，當用戶下單后，母艦上的機械臂將商品放到無人機上，由無人機再將商品進行配送。

　　另一方面，這個母艦也可以飛來飛去，這樣，當某地有個賽事時，這個母艦完全可以飛到哪里，給下單可以送商品。

　　這個“天空母艦”的方案已經(jīng)有了專利，至于什么時候能測試一下，那就很難說了。

　　方案2

　　第二個方案是最近一周披露的，也是有專利的。

　　這個方案的核心是給商品裝上“降落傘”，這樣無人機不用落地，就可以實現(xiàn)商品配送，在一定程度上很好地節(jié)省了燃料成本。

　　所以，從亞馬遜看，她在解決物流成本方面的核心思路是用無人機這種技術(shù)，而非純?nèi)斯ぁ?/p>

　　2、沃爾瑪：以人為本，將成本源變成利潤源

　　相比亞馬遜，沃爾瑪就老古董得多了。

　　除了通過傳統(tǒng)的大型配送中心點對點配送到手以外，沃爾瑪這種傳統(tǒng)“店商”的邏輯就是要用好自己的實體店，將成本源直接變成收入源。

　　沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，將商品直接快遞至消費者家中的平均成本達到5美元，而將商品配送到店內(nèi)(然后由用戶自提)的成本僅為0.75美元，這就意味著如果能以實體店為物流終點，那么成本將大幅縮減。

　　于是沃爾瑪在傳統(tǒng)的汽車自提服務(wù)以外，為消費者提供了“線上下單店內(nèi)提貨(Buy Online Pickup In Store，BOPIS)”的選擇，而且如果消費者選擇這種送貨方式，那么將享受商品折扣(不同商品折扣不同，基本在2%到5%之間)。

　　而且，從經(jīng)驗看，只要消費者進入實體店——哪怕是來提貨的——都極有可能再次消費，這就意味著沃爾瑪通過“線上下單店內(nèi)提貨”策略給實體店帶來了新的流量。

　　同時，沃爾瑪還繼續(xù)發(fā)揮“員工”的力量，6月1日，在沃爾瑪?shù)墓蓶|大會(Wal-mart Shareholder Week)中，它宣布進行“員工送貨(Associate Delivery)”測試：在讓員工在下班時，可以將部分商品直接通過自己的車帶給消費者，類似于現(xiàn)在所說的“眾包模式”。

　　負責(zé)此項任務(wù)的是沃爾瑪電商業(yè)務(wù)總裁馬克·羅爾(Marc Lore)——前Jet.com的創(chuàng)始人，自從沃爾瑪33億美元收購Jet.com這將近1年時間里，沃爾瑪所有的新玩法、新措施幾乎都和他有關(guān)。

　　從數(shù)據(jù)上看，美國90%的人口居住在距離沃爾瑪10英里的范圍內(nèi)，羅爾表示，“試想這成百上千的員工，他們住在沃爾瑪附近的社區(qū)，在他們回家的路上就可以把商品都送了”。

　　沃爾瑪目前的思路是，貨車將商品送到最近的店鋪，員工在下班的時候?qū)⑸唐?ldquo;順手”送過去，沃爾瑪?shù)陌l(fā)言人表示，“這可以讓員工在下班路上賺點外快”。為此，沃爾瑪還專門為員工開發(fā)了一款A(yù)pp。

　　可以說，沃爾瑪?shù)奶茁肪褪前岩磺斜驹撌浅杀?店鋪、配送體系、員工等)的部分，進行調(diào)整，要么降低成本(例如配送體系)，要么將之部分轉(zhuǎn)化為額外收入源(例如店鋪和員工)。

　　沃爾瑪和亞馬遜都從自己的專長來應(yīng)對不斷高聳的物流成本，兩方的思路都可以作為參考，那么你的思路是什么呢?

　　來源：零售威觀察 王子威