2019年，新零售變革已進(jìn)入第三年，各種創(chuàng)新模式高潮迭起，傳統(tǒng)零售商紛紛被互聯(lián)網(wǎng)巨頭收編、改造，讓人在慨嘆時(shí)代車(chē)輪飛速向前的同時(shí)，不禁想問(wèn)：中國(guó)零售業(yè)是否將一改分散局面，形成寡頭壟斷的格局？
新零售未來(lái)前景如何？真的是勢(shì)不可擋，必須投入嗎？我們一起來(lái)看科爾尼管理咨詢(xún)公司的專(zhuān)業(yè)分析。
以下內(nèi)容摘自科爾尼中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力研究院近日發(fā)布的《新零售第三年：零售業(yè)的格局和生態(tài)》報(bào)告。
零售業(yè)分散格局近五年不會(huì)改變
長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)零售業(yè)高度分散。且不論百萬(wàn)計(jì)的傳統(tǒng)小店，單看現(xiàn)代渠道超市賣(mài)場(chǎng)，前六大連鎖集團(tuán)所占份額僅為15%（大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪、華潤(rùn)萬(wàn)家、聯(lián)華、永輝、家樂(lè)福）。
這與美國(guó)前三大超市份額超過(guò)40%、英國(guó)前三大份額近60%的格局大相徑庭。這種高度分散的格局為品牌商和零售商之間的博弈設(shè)定了基本的游戲規(guī)則。
從當(dāng)前狀況判斷，阿里和京騰對(duì)零售業(yè)的整合野心，是要做零售業(yè)的“水電煤”，是底層基礎(chǔ)設(shè)施層面的，核心在于數(shù)據(jù)的貫通，而在運(yùn)營(yíng)層面參與實(shí)體零售目前仍以探索性和實(shí)驗(yàn)性為主。
在未來(lái)3-5年，它們尚不能改變中國(guó)零售業(yè)高度分散的基本格局。
首先，阿里騰訊擅長(zhǎng)高利潤(rùn)率的輕資產(chǎn)運(yùn)作，其組織管理方式和盈利模型，均難以承載對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)在運(yùn)營(yíng)上深度參與。更重要的是，資本總是追求高回報(bào)、低風(fēng)險(xiǎn)。
從利潤(rùn)水平看，2017年10月至2018年9月的四季度中，阿里巴巴的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為18.7%，騰訊為27.0%；而中國(guó)實(shí)體零售業(yè)中表現(xiàn)最好的高鑫零售僅為3.9%，永輝為1.9%。
兩者的盈利模型截然不同，而傳統(tǒng)零售業(yè)的新零售轉(zhuǎn)型能否大幅提升利潤(rùn)還有很大的不確定性，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們沒(méi)有動(dòng)機(jī)舍高取低，或者進(jìn)一步將大量資金投入這一不確定性中。
從組織管理上看，阿里和騰訊的員工數(shù)不過(guò)4-5萬(wàn)人；而高鑫零售員工高達(dá)14萬(wàn)人，永輝亦有7萬(wàn)人。
參與涉及十?dāng)?shù)萬(wàn)員工的超市門(mén)店管理，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)巨頭來(lái)說(shuō)，實(shí)在不是一件有趣的任務(wù)。
在阿里和騰訊的擴(kuò)張道路上，用它們擅長(zhǎng)的方式——數(shù)據(jù)和技術(shù)——參與就好，沒(méi)有必要在運(yùn)營(yíng)層面上高度參與。
第二，中國(guó)零售業(yè)分散的格局是由區(qū)域市場(chǎng)的多樣性和復(fù)雜性塑造的，要想實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域、甚至貫通產(chǎn)業(yè)鏈（例 如去中間化的B2B、生鮮超市自有品牌）的整合，并非中短期可以實(shí)現(xiàn)。
我們以?xún)身?xiàng)廣受關(guān)注的新零售業(yè)態(tài)為例：其一是生鮮超市，作為C端代表；其二是阿里東京爭(zhēng)奪激烈的B2B分銷(xiāo)，作為B端代表。
生鮮超市
如阿里旗下的盒馬鮮生、永輝旗下的超級(jí)物種、京東的7Fresh以盒馬鮮生為代表的生鮮超市帶來(lái)的消費(fèi)體驗(yàn)確實(shí)是顛覆性的，在高線城市迅速收獲了一批重視便捷、體驗(yàn)的和品質(zhì)感的高價(jià)值消費(fèi)人群。
但是，這一新物種在一線和強(qiáng)二線城市前景看好，而在弱二線及以下城市的規(guī)?；瘮U(kuò)張將面臨兩個(gè)關(guān)鍵挑戰(zhàn)。
其一，消費(fèi)水平差異。
盒馬模式高度重視體驗(yàn)，對(duì)其占比超過(guò)60%的線上銷(xiāo)售的30分鐘送達(dá)等承諾的實(shí)現(xiàn)需要高昂的運(yùn)營(yíng)成本。
因此，門(mén)店品項(xiàng)必須以高價(jià)、高毛利的商品為主，以高毛利支撐高運(yùn)營(yíng)成本。
考慮到門(mén)店輻射范圍以3公里為界，門(mén)店必須開(kāi)在有較高支付能力和支付意愿的社區(qū)或商圈。這在上海當(dāng)然不成問(wèn)題。但是一旦需要市場(chǎng)下沉，符合消費(fèi)條件的門(mén)店區(qū)位其實(shí)較為有限。
2018年拼多多的崛起，也從一個(gè)側(cè)面反映了消費(fèi)升級(jí)這一宏觀論述下巨大的區(qū)域間不平衡。
其二，生鮮供應(yīng)鏈管理難度。
生鮮業(yè)態(tài)可持續(xù)性的核心在于供應(yīng)鏈管理能力；而鏈條越長(zhǎng)，管理難度越大。在無(wú)錫或者武漢開(kāi)店需要承擔(dān)比在上海開(kāi)店的供應(yīng)鏈成本更高。
因此，在面對(duì)下線市場(chǎng)，生鮮超市面臨著更少的優(yōu)質(zhì)區(qū)位和更高的供應(yīng)鏈成本，想要規(guī)?；瘮U(kuò)張可謂挑戰(zhàn)重重。
B2B分銷(xiāo)
如阿里零售通、京東新通路、掌合天下、中商惠民
B2B分銷(xiāo)平臺(tái)是阿里和京東在線下?tīng)?zhēng)奪的重要賽道之一。
此類(lèi)系統(tǒng)面向全國(guó)600萬(wàn)家傳統(tǒng)小店，致力于改造傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商體系，去除多層經(jīng)銷(xiāo)分銷(xiāo)，通過(guò)平臺(tái)將小店與品牌方直接聯(lián)通。這一構(gòu)想確實(shí)直擊中國(guó)零售體系的效率痛點(diǎn)。
但是，相對(duì)于過(guò)去數(shù)年C端電商的崛起，對(duì)B端的改造，因?yàn)樯婕罢麠l零售價(jià)值鏈上的各方利益的博弈，要復(fù)雜艱難很多。
下游終端小店：當(dāng)前B2B平臺(tái)在終端已經(jīng)形成了一定的用戶(hù)基礎(chǔ)，各類(lèi)平臺(tái)總計(jì)的滲透率已達(dá)20%-30%。
但是，這些小店用戶(hù)絕大多數(shù)是被低價(jià)補(bǔ)貼吸引而來(lái)，用戶(hù)黏性極低。許多小店店主手機(jī)里有4-5家B2B平臺(tái)的App，哪家有低價(jià)爆品就用哪家。
同樣是燒錢(qián)補(bǔ)貼，不同于打車(chē)、外賣(mài)等C端應(yīng)用最終用補(bǔ)貼燒出用戶(hù)習(xí)慣，B端用戶(hù)（小店店主們）的逐利性更強(qiáng)，低價(jià)幾乎是他們選擇平臺(tái)訂貨的唯一理由。
調(diào)研顯示，在關(guān)鍵服務(wù)維度上（如貨品種類(lèi)、送貨速度、退換貨等），B2B平臺(tái)表現(xiàn)均弱于傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商和二批商。
中游經(jīng)銷(xiāo)商分銷(xiāo)商：盡管B2B平臺(tái)都號(hào)稱(chēng)要“去中間化”，可事實(shí)上平臺(tái)根本離不開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商。經(jīng)銷(xiāo)商擁有平臺(tái)無(wú)可比擬的服務(wù)能力。
頭部B2B平臺(tái)地面人員人均覆蓋200-300家小店，覆蓋密度與快消品一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售人員大致相當(dāng)。
但是，平臺(tái)人員要負(fù)責(zé)數(shù)百上千個(gè)單品，而經(jīng)銷(xiāo)商人員只專(zhuān)注本品牌的十?dāng)?shù)個(gè)單品，服務(wù)細(xì)致程度不可同日而語(yǔ)。另外，平臺(tái)當(dāng)前無(wú)法處理門(mén)店的退換貨問(wèn)題。
因此，實(shí)際操作中，平臺(tái)人員一般主攻門(mén)店拓展，日常商品維護(hù)還需交由經(jīng)銷(xiāo)商團(tuán)隊(duì)。所以，當(dāng)前各大B2B平臺(tái)只能做到盡可能削減二三級(jí)分銷(xiāo)商，但必須與各大品牌的一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商合作。
上游品牌商：表面上看，去中間化、擴(kuò)大分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、降低銷(xiāo)售成本，都順應(yīng)了品牌方的需求。但是，品牌商更擔(dān)憂最終被壟斷性的分銷(xiāo)平臺(tái)綁架。
對(duì)于那些已耗費(fèi)十?dāng)?shù)年建立經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)的快消品企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)兩難選擇：
如果擁抱B2B平臺(tái)，將渠道這一最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)生命線交給阿里或京東，會(huì)面臨“自毀長(zhǎng)城”的風(fēng)險(xiǎn)；如果抵制B2B平臺(tái)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就可能乘著平臺(tái)擴(kuò)張的順風(fēng)車(chē)迅速擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)，大有可能“彎道超車(chē)”。
所以，我們一邊看到蒙牛、康師傅與零售通簽訂戰(zhàn)略合作，一邊又看到紅牛斷供封殺零售通。
為最大限度平衡品牌商、經(jīng)銷(xiāo)商和平臺(tái)的利益，一線品牌商更傾向于選擇“撮合式”而非“買(mǎi)斷式”、“虛倉(cāng)”而非“實(shí)倉(cāng)”的方式合作，平臺(tái)僅把控信息流，而貨流仍由品牌商及一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商掌握。
零售業(yè)的底層邏輯已發(fā)生深刻變化
盡管中國(guó)零售業(yè)高度分散的基本格局不會(huì)被動(dòng)搖，但新零售變革的意義是深遠(yuǎn)的，其核心影響在于數(shù)字化運(yùn)營(yíng)模式的啟蒙和以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的零售生態(tài)的塑造。
以阿里、京東、騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將成為這一生態(tài)中不可或缺的基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商，提供數(shù)字化服務(wù)系統(tǒng)，包括客流優(yōu)化系統(tǒng)、智能商品系統(tǒng)、數(shù)字化供應(yīng)鏈系統(tǒng)。
未來(lái)零售商和品牌商對(duì)這些系統(tǒng)的依賴(lài)程度，將像辦公室白領(lǐng)離不開(kāi)Office軟件一樣。
而互聯(lián)網(wǎng)巨頭們屆時(shí)可以通過(guò)各類(lèi)輕資產(chǎn)的衍生服務(wù)變現(xiàn)，無(wú)需直接參與零售運(yùn)營(yíng)。以下詳述科爾尼對(duì)三大數(shù)字化零售系統(tǒng)的設(shè)想：
客流優(yōu)化系統(tǒng)
未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)可能成為實(shí)體零售門(mén)店的流量分配中心，包括線上流量和線下流量。
在線上流量方面，科爾尼預(yù)計(jì)，“線上下單、線下配送”的三公里生活圈模式將成為常態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)可以聯(lián)結(jié)巨量的線下門(mén)店。
聯(lián)結(jié)方式不一定是阿里/盒馬式的自營(yíng)，或騰訊/永輝式的股權(quán)投資，而可以是美團(tuán)與餐飲商戶(hù)般的系統(tǒng)接入，這樣可以納入包括傳統(tǒng)小店在內(nèi)的海量長(zhǎng)尾零售終端。
在線下流量方面，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)可基于消費(fèi)者的實(shí)時(shí)位置，向消費(fèi)者推送周邊實(shí)體門(mén)店的信息，為此向零售商收取流量費(fèi)或廣告費(fèi)。
智能商品系統(tǒng)
未來(lái)消費(fèi)者的全渠道購(gòu)物行為均可被追蹤記錄，互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)因此可以搭建龐大而全面的“消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)庫(kù)”。這一數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)零售商和品牌商均有重大價(jià)值。
那些小而美的品牌，一度苦于沒(méi)有強(qiáng)大的經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)，未來(lái)可以通過(guò)平臺(tái)觸達(dá)更多門(mén)店和消費(fèi)者；而對(duì)于那些曾經(jīng)依靠龐大分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建立帝國(guó)的企業(yè)，既有的渠道資源不再是堅(jiān)不可摧的護(hù)城河，產(chǎn)品和品牌變得比以往更加重要。
如何充分運(yùn)用這一系統(tǒng)，同時(shí)保護(hù)自己的數(shù)據(jù)獨(dú)立性，是大型品牌商重要的戰(zhàn)略課題。
數(shù)字化供應(yīng)鏈系統(tǒng)
B2B平臺(tái)在中期內(nèi)還無(wú)意于，也不能取代一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商及其物流網(wǎng)絡(luò)，而是將這些分散的力量接入統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)。
在統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)下，未來(lái)可以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商信息實(shí)時(shí)在線和進(jìn)銷(xiāo)存數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)在線，進(jìn)而可以協(xié)助品牌商實(shí)現(xiàn)更準(zhǔn)確的需求預(yù)測(cè)和更優(yōu)化的物流資源統(tǒng)籌。
此外，在這一網(wǎng)絡(luò)下，平臺(tái)公司可以衍生出前景不可估量的供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)。
2023年的零售業(yè)：五個(gè)基本判斷
五年后的零售市場(chǎng)將會(huì)是什么樣？科爾尼對(duì)此有5項(xiàng)基本判斷：
1. 移動(dòng)支付高度普及，消費(fèi)者全渠道行為可視化。
2. “三公里生活圈”成為食品飲料電商的主流模式。
3. 小而美品牌依托平臺(tái)擴(kuò)大生存空間。
4. 經(jīng)銷(xiāo)商體系不會(huì)被取代，但會(huì)大范圍擁抱數(shù)字化。
5. 互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)成為零售基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商，但不會(huì)廣泛參與實(shí)體門(mén)店運(yùn)營(yíng)。
在實(shí)體零售領(lǐng)域，阿里、京東、騰訊的戰(zhàn)略意圖在于數(shù)字化生態(tài)擴(kuò)張，而非運(yùn)營(yíng)參與。
前期的股權(quán)投資等主要是為了樹(shù)立成功樣板，未來(lái)的擴(kuò)張主要還是通過(guò)基礎(chǔ)設(shè)施輸出的方式進(jìn)行。
阿里、京東、騰訊三者的核心能力不同，因此也會(huì)采用不同的輸出方式——阿里將成為最大的零售數(shù)據(jù)中心和數(shù)據(jù)系統(tǒng)供應(yīng)商；京東輸出硬件設(shè)施，成為重要的供應(yīng)鏈系統(tǒng)服務(wù)商；騰訊通過(guò)零售場(chǎng)景變現(xiàn)社交流量，直接參與零售運(yùn)營(yíng)的可能性低。
2019年，這場(chǎng)以消費(fèi)者數(shù)據(jù)應(yīng)用為核心的變革還將滾滾向前。對(duì)于廣大品牌商而言，新零售不僅是渠道形態(tài)的變化，更重要的是影響了消費(fèi)品行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力模型——產(chǎn)品和品牌變得比以往任何時(shí)候更加重要。
“以消費(fèi)者為中心”不再是一句口號(hào)，而是需要落實(shí)在業(yè)務(wù)各領(lǐng)域的精細(xì)化運(yùn)作中。
來(lái)源： 新零售商業(yè)評(píng)論作者：賀曉青 司玉潔
發(fā)布于：2019/3/21
